Warum Sie Ihren Fokus unbedingt auf diese Aspekte in Ihren indischen Unternehmenstöchtern richten sollten

Europäische Unternehmen übersehen häufig, dass gängige Unternehmensstrukturen und -abläufe in Indien (noch) nicht immer Standard sind. Nicht nur mangelnde Kontrollmechanismen, sondern schlichtweg auch fehlende Strukturen, unklare Zuständigkeiten, unorganisierte Teams führen zu massiven Problemen bis hin zu (strafrechtlich) relevanten Compliance-Themen. Die -oftmals ungeliebten- internen (forensische) Audits liefern die Erklärung für Stagnation und Umsatzeinbußen eines Unternehmens und eröffnen diesem die Chance, durch die Schaffung von Klarheit und Transparenz auch tatsächlich nachhaltig Erfolgsgeschichte in Indien zu schreiben.  

Wir beobachten in unserer tagtäglichen Praxis vor Ort immer wieder ähnlich gelagerte Probleme in indischen Unternehmenstöchtern (oder bei deutsch-indischen Joint Ventures), deren Ausmaß der europäischen Muttergesellschaft oftmals nicht oder nicht im vollen Umfang bewusst ist. Die Folgen können gravierend sein.  

Warum wir beauftragt wurden… 

Das indische Tochterunternehmen eines weltweit führenden Herstellers von Industriemaschinen und Zubehör befand sich in einer kritischen Phase, als sein geschäftsführender „Director“, der zugleich Vertriebsleiter war, plötzlich zurücktrat. Es wurde kurzfristig ein Interims-Vertriebsleiter benötigt, da drängende Probleme zu lösen und das Unternehmen wieder in die „richtige Spur“ zu bringen war.  

Das Unternehmen wandte sich daher an die Dr. Wamser + Batra Group. 

Was wir mithilfe des Audits aufdecken konnten… 

Bereits unsere erste oberflächliche Begutachtung deckte ein komplexes Geflecht von finanziellen Unregelmäßigkeiten und Compliance-Verstößen in der Tochtergesellschaft auf.  

Die Ergebnisse der von uns durchgeführten internen Revision bestätigten unseren ersten Eindruck, gingen jedoch noch weit darüber hinaus: Einer der „Directoren“ leitete nicht nur heimlich Provisionszahlungen über Vermittler auf persönliche Konten. Darüber hinaus hatte er gleichzeitig ein konkurrierendes Unternehmen mit einer parallelen Produktlinie gegründet. Die umfangreichen Unregelmäßigkeiten und die verdeckten „Finanzmanöver“ dieses Managers beeinträchtigten die finanzielle Integrität des Unternehmens erheblich und machten die Einleitung sofortiger Abhilfemaßnahmen zwingend erforderlich. 

Welche grundsätzlichen Probleme wir ausgemacht haben…  

  • Umsatzziele nicht erreichbar 

Der Vertriebspolitik der Unternehmenstochter fehlte jegliche professionelle Struktur. Umsatzprognosen wurden z.B. ohne Berücksichtigung der zwingend erforderlichen Parameter wie Marktpotenzial, Produktangebot, „competition mapping“, Produktpreisgestaltung, Kundenerwartungen und Händlerpotenzial sowie der eigenen Finanzlage festgelegt. Die so prognostizierten Zielvorgaben waren schlichtweg utopisch. 

  • Cashflow nicht im Blick  

Lieferungen an Kunden/Händler wurden fortgesetzt, ohne dass ausstehende Zahlungen eingefordert wurden. Dieser fehlende Blick auf den Cashflow führte dazu, dass Ausgangsrechnungen in Höhe von 3,1 % des Umsatzes erst nach mehr als 45 Tagen bezahlt wurden. Zusätzlich zu den einbringlichen Forderungen waren 0,5 % von ihnen uneinbringlich, z.B. wegen Rechtsstreitigkeiten, Abschreibungen, Abstimmungsdifferenzen usw.  

  • Überschneidung von Sales-Gebieten 

Vertriebsgebiete waren nicht aufgeteilt und überschnitten sich, weshalb Verkaufschancen nicht realisiert werden konnten. Außerdem wurden mehrere potenzielle Vertriebsgebiete schlichtweg übersehen. Die Demoralisierung des Sales-Team war die Folge.  

Klar definierte Verkaufsgebiete sind jedoch für ein gezieltes Marketing und das Verständnis der lokalen Kundenbedürfnisse unerlässlich. Sie verbessern die Marktdurchdringung, indem so Unternehmensstrategien auf regionale Besonderheiten zugeschnitten und individuelle Kundenbedürfnisse besser berücksichtigt werden können. 

  • Unklare Teamstrukturen  

Die unorganisierte Struktur des Vertriebsteams führte zwangsläufig zu Reibungsverlusten und Ineffizienz. Beschäftigte auf der Ingenieursebene berichteten z.B. direkt an den geschäftsführenden „Director“. Dieses ungünstige Reporting- System führte dazu, dass der Geschäftsführer mit der Menge, der zusätzlich zu seinen eigentlichen Aufgaben an ihn herangetragenen Informationen, schlichtweg überfordert war.  

  • Widersprüchliche Sales-Policies 

Die Klauseln der Sales Policy widersprachen sich an mehreren Stellen. Es gab keine klaren Anreizstrukturen für das Erreichen von Verkaufszielen und wenn solche Incentives vorhanden waren, so waren sie widersprüchlich ausgestaltet. Dies führte zu großer Unklarheit innerhalb der Belegschaft und demoralisierte diese zusätzlich.  

  • Fehlende Analyse des Marktpotenzials und komplizierte Vertriebsstruktur 

Eine umfassende Bewertung des Marktpotenzials war seit Jahren unterblieben, weshalb das Unternehmen keinerlei aktuelle, fundierte Einblicke in den Markt hatte. Der Export von Verbrauchsmaterialien nach Bangladesch z.B. erfolgte über einen indischen Händler, gefolgt von einem Handelsvertreter. Diese mehrstufige Vertriebsstruktur führte zu höheren Produktpreisen, was wiederrum Umsatzeinbußen zur Folge hatte, da Konkurrenzanbieter günstiger waren. Außerdem schränkte ein solcher Ansatz den Eintritt des Unternehmens in andere SAARC-Märkte natürlich ein.  

  • Willkürliche Bestandsplanung  

Wie so vieles, war auch die Lagerbestandsplanung willkürlich. Die zwangsläufige Folge waren Engpässe und Überbestände. Die Planung des Maschinen- und Verbrauchsmaterialbestands erfolgte z.B. unregelmäßig, was zu Engpässen bei den benötigten und zu Überbeständen bei anderen Gütern führte. Dieses Problem wiederrum hatte unmittelbare und erhebliche Auswirkungen auf die Lieferkette und damit selbstredend negativen Einfluss auf die Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden.  

  • Preisstrategie nicht marktorientiert  

Neben den Incentive-Policies waren auch die Verkaufsrichtlinien schwammig formuliert und führten zu Fehlinterpretationen. Darüber hinaus war die Preisstrategie für den Verkauf von Maschinen (eine der vertikalen Produktgruppen) umstritten, insbesondere im Hinblick auf die Verkaufsprovision für Händler. 

Welche Maßnahmen wir empfohlen haben… 

  • Restrukturierung des Teams und Festlegung von Verkaufsgebieten 

Anhand der Parameter Standort, Marktpotential und -zugänglichkeit erfolgte eine Umstrukturierung des Vertriebsteams und ein Neuzuschnitt der jeweiligen Verkaufsgebiete. 

Im Rahmen der Budgetplanung „Sales“ für das Jahr 2023-24 wurden auch die Rollen und Verantwortlichkeiten der berichtenden Manager optimiert. 

Eine schlanke Vertriebsstruktur mit zentraler Steuerung verbessert die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf dem globalen Industriemaschinenmarkt. Aus diesem Grund haben wir den Vertrieb auf 6 Teams reduziert und unter zentrale Steuerung gestellt. 

  • Festlegung eines neuen Verkaufsbudgets 

Nur eine professionelle Planung des Verkaufsbudgets unter Berücksichtigung der Feinheiten der internationalen Märkte gewährleistet realistische und erreichbare Umsatzziele. Deshalb haben wir sowohl in die Planung des Verkaufsbudgets als auch in die Festlegung realistischer Ziele Marktbedingungen, potenzielle Gebiete, Wettbewerb, Händlernetz, etc. einbezogen.  

  • Entwicklung eines speziellen „Funnel-Systems“ 

Wir haben ein auf diese Unternehmenstochter zugeschnittenes „Sales-Funnel-System“ auf monatlich rollierender Basis zur Verfolgung von Maschinenanfragen entwickelt, um so einen korrekten Überblick über die zu erwartenden Aufträge zu erhalten. Die Implementierung eines solchen Systems, in welchem Verkaufschancen speziell nachverfolgt werden, ist ein entscheidendes Instrument, um die Nachfrage des internationalen Marktes antizipieren und entsprechend befriedigen zu können. 

  • Neuordnung des Exports 

Als weitere zentrale Maßnahme haben wir zunächst die Strukturen des Exports verschlankt und diesen von den indischen (Zwischen-) Händlern losgelöst. Zusätzlich haben wir innerhalb des Vertriebsteams eine gesonderte Vertriebsstruktur für Ostindien geschaffen, um auch in die SAARC Länder erfolgreich expandieren zu können. Die Vereinfachung von Exportstrukturen eröffnet Unternehmen Möglichkeiten zur Markterweiterung, erlaubt ihnen neue Märkte zu erschließen und globale Chancen zu nutzen.  

  • Schaffung eines neuen Forderungsmanagements 

Es war ebenso wichtig, ein engmaschiges Forderungsmanagement zur deutlichen Reduzierung überfälliger Forderungen zu implementieren. Eine solches Debitorenmanagement sorgt für einen gesunden Cashflow, welcher selbstredend elementar für ein nachhaltiges Wachstum der internationalen Geschäfte ist.  

  • Überarbeitung der Sales-Policies 

Wir überarbeiteten die Vertriebsrichtlinien sowohl bzgl. der personellen Incentive-Regelungen als auch der Vertriebsrichtlinien für Händler. Das Ziel bestand darin, die unklaren und mehrdeutigen Klauseln der früheren Richtlinien durch klar definierte Regelungen zu ersetzen. Die so geschaffene Transparenz schafft Vertrauen bei (internationalen) Kunden und fördert damit langfristige Geschäftsbeziehungen. 

  • Einführung neuer Rabattrichtlinien und Kalkulationsbögen 

Wir definierten eine einheitliche Rabattstruktur für den Verkauf und erstellten ein Kalkulationsschema, das alle relevanten Komponenten der Kostenstruktur enthält. Diese Maßnahmen tragen auch zukünftig zur Transparenz der getätigten Transaktionen bei, was für das internationalen Geschäft unerlässlich ist.  

  • Lagerbestandplanung  

Um den dynamischen Anforderungen internationaler Märkte zukünftig gerecht werden zu können, haben wir eine effiziente Bestandsplanung bzgl. Maschinen und Verbrauchsmaterialien auf Grundlage eines managementbasierten Ansatzes erstellt. 

Welche Auswirkungen, die implementierten Lösungen hatten… 

  • Verbesserung der Kundenbeziehungspflege 

Mit der Schaffung der Position eines „Head of Sales-Managers“ losgelöst von weiteren Positionen erkannte das Unternehmen die entscheidende Bedeutung eines kundenorientierten Vertriebsmanagements an. Der Vertriebsleiter konnte sich nunmehr auf das Verständnis der Kundenbedürfnisse, -präferenzen und -feedback konzentrieren, was zu einer besseren Kundenzufriedenheit und deren Loyalität beitrug. Im Mai 2023, also bereits wenige Wochen nach Beginn unserer Intervention, gingen die Kundenbeschwerden im Vergleich zum Vorjahr um 67 % zurück. 

  • Optimierung des Finanzmanagements 

Das stringente Forderungsmanagement verbesserte nicht nur den Cashflow, sondern führte auch zu besseren Lieferantenbeziehungen, Kosteneinsparungen als Folge von Verhandlungen und strategischen Entscheidungen.  

  • Steigerung der Anpassungsfähigkeit und des Reaktionsvermögens 

Die Beschränkung der Rolle des geschäftsführenden „Directors“ auf den operativen Bereich stellte einen wesentlichen Beitrag zur Rationalisierung der internen Prozesse dar. Das Risiko von Überschneidungen und Missmanagement wurde entscheidend verringert, Verantwortung und Rechenschaftspflichten gesteigert. 

Sämtliche Umstrukturierungsmaßnahmen im operativen Bereich erhöhten die Agilität und damit Wettbewerbsfähigkeit des Tochterunternehmens. Insbesondere in solch dynamischen Märkten, in denen sich das Unternehmen perspektivisch zusätzlich bewegen möchte, unabdingbare Fähigkeiten. 

  • Strategische Neuordnung von Zuständigkeiten nach fachlicher Kompetenz 

Die Delegierung von Zuständigkeiten auf der Grundlage von Fachwissen ist immer ein strategischer Schritt, der sicherstellt, dass jedes Team mit einem spezialisierten Fokus arbeitet. Während sich z.B. der Vertriebsleiter auf die Umsatzgenerierung und Kundenkontakte konzentriert, kann der „Managing Director“ seine Aufmerksamkeit den operativen Geschäften widmen. Diese Form der Ressourcenoptimierung förderte eine Umgebung der Spezialisierung und Effizienz im gesamten Unternehmen. 

  • Angepasstes Wachstum und realistische Zukunftsaussichten 

Gegenüber dem unrealistischen Wachstumsplan des Vorjahres haben wir erreichbare Umsatzerwartungen festgelegt. Ein geringfügiges, aber stetiges Wachstum entspricht dem anvisierten nachhaltigen Fortschritt auf dem hart umkämpften internationalen Maschinenmarkt.  

Der Erfolg gibt uns recht… 

Wenige Monate nach der Umsetzung unserer Empfehlungen war nicht nur die Kundenzufriedenheit massiv gestiegen, sondern auch das Wachstum des Tochterunternehmens bereits mehr als deutlich sichtbar: Verkauf Verbrauchsmaterialien:  +19% im April und +44% im Mai, Verkauf von Maschinen: +42% im Mai, getilgte ausstehende Forderungen: +98% im April, +4% im Mai und Steigerung der Verbrauchsgüterproduktion: +31% im April, +27% im Mai.  

Es lohnt sich also immer mal wieder genau hinzuschauen – Wie läuft meine Tochtergesellschaft vor Ort? Warum bleibt sie hinter den ursprünglichen Erwartungen zurück? Wissen wir im Stammhaus überhaupt, was da wirklich in Indien so vor sich geht?  

Wir unterstützen unseren Kunden weiterhin im Vertrieb auch nach dem Amtsantritt des neuen Managements im Juni 2023, nunmehr jedoch rein auf eine “Beiratsfunktion” beschränkt.  

Holen Sie sich gerne bei uns faire, transparente Unterstützung auf Augenhöhe, dort wo Sie sie brauchen. Wir kennen indische Unternehmen aus eigener Erfahrung.