Warum es Sinn macht, in strategisch wichtigen und kritischen Phasen eines Indienengagements externe Hilfe einzubinden. Eine Analyse der WB turnaround management®, eine Fachabteilung der auf Indien spezialisierten Unternehmensberatung Dr. Wamser + Batra GmbH.

Nicht selten starten deutsche Unternehmen optimistisch, jedoch recht unvorbereitet in das Abenteuer Indien. Oft in Form der Neugründung eines Joint Ventures gemeinsam mit ehemaligen Vertriebspartnern, durch die Beteiligung an einem Partner, der mit dem entsprechenden Sortiment im Markt aktiv sind, oder sogar durch die gezielte Akquisition eines indischen Unternehmens.

Scheinbar unendliches Marktpotential…

Alles startet zunächst mit einer gewissen Euphorie. Die Markteinschätzung, beeinflusst von der enormen Größe des potentiellen Marktes – gemessen an der Einwohnerzahl – fällt positiv aus. Die Erwartungen sind dementsprechend hoch, wenn nicht sogar zu hoch.

Vor Augen hat man als unbestrittene Tatsache den hohen Bedarf an importierten Investitionsgütern „Made in Germany“. Um über den Export hinaus sein Produkt nun auf dem indischen Markt etablieren und vor Ort Fuß fassen zu können, ist eine lokale Produktion oft unumgänglich. Die Entscheidung für eine lokale Produktion wird von der Zielsetzung motiviert, Technologie „Made in Germany“ zu geringeren Kosten wettbewerbsfähig anbieten zu können – sowohl in Indien als auch für den Export in andere asiatische oder afrikanische Staaten. Auch geht oft damit die Hoffnung einher, weitere Kostenvorteile (z. B. hinsichtlich der Arbeitslöhne) für die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens zu erzielen, z.B. in Form der Produktion von Komponenten für die europäische Produktion.

Ernüchterung setzt ein

Dennoch gibt es nicht zu unterschätzende Konkurrenz, oftmals durch ehemalige Angestellte, die sich im gleichen Markt selbstständig machen. Deren geringere Overheads und nach unten korrigierte Qualitätsansprüche können den einkalkulierten anfänglichen Vorsprung aufzehren.

Nicht zu unterschätzen ist auch, dass die indische Führungskultur stark von der deutschen bzw. europäischen abweicht. Flache Hierarchien sind die Ausnahme und besonders in älteren Unternehmen findet man ein stark ausgeprägtes Hierarchiedenken vor. Geführt wird von oben nach unten. Auch spielt Seniorität eine nicht unwesentliche Rolle in dieser Rangordnung. So kann es einem in Deutschland durchaus erfolgreichen, aber in Bezug auf Indien unerfahrenen Jungmanager passieren, dass er als Autorität keine Akzeptanz findet und sich diese erst langsam und mit viel Fingerspitzengefühl verdienen muss. In diesen Fällen ist ein Herantasten an die Belastbarkeit der Organisation ratsam.

Die Verbindung aus geteilter Verantwortung mit Organisationsprozessen, die sich über Kontinente erstrecken, ist ungewohnt und bedarf umfassender Kommunikation und aufmerksamer Verfolgung im Prozess der Einsteuerung. Auf beiden Seiten können die kulturellen Unterschiede, die verschiedene Arbeitsmentalität und eine konträre Prioritätensetzung Frustrationspotential bilden. So herrscht auf indischer Seite zum Beispiel Frustration über den oft stark intellektuell geprägten Druck aus Deutschland, während man hier Frustration über die unverstandenen Management Tools der indischen Kollegen empfindet, die doch so „selbstverständlich“ sind.

Auf diesem Nährboden kann es passieren, dass Enttäuschungen der anfänglichen Euphorie und Hoffnung weichen, die dann zunächst toleriert und verschwiegen werden, letztendlich jedoch in ein Dilemma für beide Seiten münden.

Viele Fallbeispiele belegen, dass die Planung des Budgets meist zu optimistisch ausfällt. Sie basiert weniger auf Fakten, Marktanalysen etc. als vielmehr auf Annahmen. Ein weiterer Grund für das Straucheln eines ausländischen Unternehmens ist häufig, dass das lokale Management die Markmöglichkeiten überschätzt. Auch hier wird die Markteinschätzung mehr von der Hoffnung auf Wachstum dominiert als von der begründeten Analyse von Marktchancen bezogen auf Anwendung, Marktwachstum und Wettbewerb. Die Nichterfüllung von Umsatz- und Ergebniserwartung führt dann zunächst dazu, dass das lokale Management die Ziele im nächsten Jahr noch einmal höher ansetzt und diese auch erreichen will, es aber an der genauen Analyse, warum Umsatz/Ergebnis nicht erreicht wurde, mangelt. Als Reaktion darauf werden im übernächsten Jahr von dem deutschen Stammhaus Kosteneinsparaktionen initiiert, um wenigstens die Ergebnissituation zu verbessern. Die Konzentration liegt dabei mehr auf der Kopfzahl „Reduzierung“ als auf der klaren Ursachenanalyse, warum die Erwartungen nicht erfüllt werden.

Warum Interims-Manager in Indien

In solchen Umständen können erfahrene Interim-Manager mit langjähriger Indienerfahrung in verantwortlichen P&L Positionen als Mittler zwischen Stammhaus und lokaler Organisation auftreten. Der Interim-Manager, der zielgerichtet abgestimmte Maßnahmen treffen kann (bezogen auf Mitarbeiter, Mitarbeiterqualifikation, Sortimentsgestaltung, Produktivität und Qualität) ersetzt die konzeptionelle Problemanalyse und die vorgeschlagene Umsetzung, bei der das Unternehmen oft allein bleibt und die Umsetzung nur halbherzig oder unvollständig erfolgt.

Voraussetzung für den Interim-Manager ist, sich nach kurzfristiger Analyse im Unternehmen eine Vertrauensbasis zu schaffen, so dass Mitarbeiter und lokales Management sich öffnen, Fehler nicht vertuschen, sondern gezielt über mögliches Verbesserungspotential reden. Das Handeln des Interim-Managers zielt darauf ab, eine Kultur zu schaffen, in der gemachte Fehler einmalig zugelassen werden, um mit offener Kommunikation die Ursachen zu beheben. Diese Offenheit wird ihm als Externen weit eher entgegengebracht, da die Hemmschwelle, Fehler einzugestehen, niedriger liegt.

„In diesem Prozess der Re-Organisation, den der Interim-Manager einleitet, ist es wesentlich, dass auf beiden Seiten ein Lernen stattfindet. Mitarbeiter und Management müssen ermutigt werden, Missstände anzusprechen. Das deutsche Stammhaus braucht für dieses Feedback ein offenes Ohr, um anschließend zu analysieren, inwiefern dieses über die Schwachstellen des Unternehmens Aufschluss gibt und, gemeinsam mit Mitarbeitern und Management, Schritte einzuleiten, um diese zu eliminieren,“ so Ralph Tobergte, der seit mehreren Jahren erfolgreiche Interim-Management-Projekte bei WB turnaround management® geleitet hat.

WB turnaround management® – die Experten der Dr. Wamser + Batra Unternehmensgruppe für Re- und Umstrukturierungsprojekte in Indien. [weiter]