Führung und Steuerung einer Tochtergesellschaft in Indien – eine maximale Herausforderung.
In den letzten fünfzehn Jahren verschlug es hunderte von mittelständischen Unternehmen nach Indien – sei es mit Hilfe indischer Handelsvertreter, Joint Ventures der sogar mit einer eigenen Tochtergesellschaft.
Doch die anfängliche Euphorie hat sich offenbar gelegt (siehe Studie Geschäftstklima Indien), denn eine steigende Zahl von Unternehmen berichtet von erheblichen Anlaufschwierigkeiten, die teilweise über viele Jahre andauern. Insbesondere werden ausbleibende Gewinne beklagt und es gibt vielfältige Probleme mit den indischen Partnern, Managern und Mitarbeitern. Viele deutsche Unternehmer wähnen die Ursache für ihre Probleme ganz einfach in den indischen Verhaltensweisen und sprechen mitunter auch von indischen „Schlitzohrigkeiten“ oder gar „Betrügereien“, von „fehlender Zuverlässigkeit“ (siehe Qualitätsmanagement in Indien) oder einfach von „mangelnder Loyalität“.
Eine aktuelle Untersuchung der auf Indien spezialisierten Unternehmensberatung Dr. Wamser + Batra GmbH kommt aber zu einem ganz anderen Schluss: In der Mehrzahl der Fälle liegt überhaupt kein „unmoralisches“ oder gar „böswilliges“ Verhalten der indischen Mitarbeiter und Manager vor – die „Schuld“ für die erlebte Misere liegt ganz woanders – nämlich im sogenannten Culture Clash – dem Zusammenstoß von zwei grundverschiedenen Kulturen. Und in diesem Fall geht es um zwei sehr unterschiedliche Auffassungen von Führung.
Westliche Unternehmen unterschätzen leider nach wie vor die sehr hohen interkulturellen Anforderungen, die ein Engagement in Indien an das deutsche Stammhaus und seine Führungskräfte stellt.
Indien aus der Distanz (vom „fernen“ Deutschland) aus zu führen, ist eine tägliche Herausforderung – doch offenbar wollen (?) oder können (?) sich nur wenige deutsche Firmenzentralen damit im ausreichenden Maße beschäftigen.
Inder verhalten sich – in der Regel – nicht wie Europäer
Worin liegt nun der häufigste Denkfehler in der Unternehmenspraxis? Sehr viele hiesige Manager glauben, dass Inder sich quasi wie Europäer verhalten. Dieser fatale Irrtum führt direkt zu den oben genannten Führungsproblemen.
Nur weil Inder oft ein hervorragendes Englisch sprechen, sich westlich kleiden und viele unserer westlichen Denkweisen mit uns teilen, heißt das noch lange nicht, dass in Indien auch die gleichen Führungsinstrument und Strategien eingesetzt werden können, wie in Deutschland, Österreich oder in der Schweiz.
Der indische Unternehmensberater und Mythologe Dr. Devdutt Pattanaik veröffentliche im Jahr 2013 mit dem „Business Sutra“ ein grundlegendes Indisches Managementhandbuch. Er kommt ganz klar zu dem Schluss, dass westliche (und insbesondere amerikanische) Management-Modelle in der indischen Kultur nicht funktionieren können.
Auch unsere Erfahrung aus der Praxis zeigt: Viel zu selten wird hinterfragt, welche „indischen Besonderheiten“ bei der Planung – sowohl in Indien – aber auch im deutschen Stammhaus – berücksichtigt werden müssen. Interkulturelles Führungsverhalten rückt im Tagesgeschäft schnell in den Hintergrund. Fragen zur Firmengründung, zum Strukturaufbau oder Vertrieb genießen meist eine höhere Priorität.
Allerdings – so zeigt die Erfahrung der ausländischen Unternehmen in Indien – ist es gerade dieser Themenkomplex, der im späteren Geschäftsverlauf schließlich doch maßgeblich über Erfolg und Misserfolg mitentscheidet: Das eigene Führungsverhalten, die klug eingesetzten Mechanismen und eine an die tatsächlichen indischen Verhältnisse angepasste Organisationsstruktur.
Siehe Artikel: Die aktive Steuerung des Indiengeschäfts ist IHRE Aufgabe!
Wir führen Sie, damit Sie führen (können)!
Man kann (und muss) sich auf die indischen Besonderheiten im Verhalten der Mitarbeiter und in den speziellen interkulturellen Anforderungen einstellen. Dafür ist allerdings die Bereitschaft erforderlich, sich mit den vielfältigen indischen Einflussfaktoren auf die strategische und operationelle Tätigkeit mehr als nur oberflächlich zu beschäftigen. Man muss auch bereit sein, die gewonnenen Erkenntnisse in die Planung von Vorgaben und internen Frühwarnsystemen einzuarbeiten, sowie Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse entsprechend dem besonderen indischen Hierarchieverständnis zu verteilen. Und vor allem gilt es: Diese Bereitschaft jeden Tag konsequent zu erneuern und zu leben.
Wegen der Wichtigkeit dieses Themas hat sich die Dr. Wamser + Batra GmbH bereits im Jahr 2013 entschieden, einen eigenständigen Fachbereich WB human resources® einzurichten, der auch auf Fragen zur Organisation sowie Führung und Steuerung indischer Tochtergesellschaften spezialisiert ist. Ein Schwerpunkt der Beratertätigkeit der WB human resources® liegt in der kundenorientierten Problemanalyse und der Erstellung praxisnaher Lösungen für den Umgang des deutschen Stammhauses mit der indischen Niederlassung.
Werner Heesen, der den Fachbereich WB human resources® leitet, war selbst 13 Jahre in Indien für die Lufthansa AG tätig (zuletzt als Direktor Südasien). Kontaktieren Sie ihn, um über Ihr Führungsthema in Indien zu sprechen!
