Aus unseren Projekten wissen wir, dass durchschnittlich nur eine von drei indischen Tochtergesellschaften die selbst gesetzten Umsatzziele beim Vertrieb in Indien erreicht. Und leider werden diese im Allgemeinen auch Jahr für Jahr aufs Neue verfehlt.

Konsequenzen wie ein Wechsel der Strategie oder Veränderungen im personellen Bereich werden daraus nur in den seltensten Fällen gezogen. Auch andere geeignete Maßnahmen werden durchaus nicht ergriffen.

Typischerweise verständigen sich das deutsche Stammhaus und der indische Vertrieb am Ende gerne auf die zwei scheinbar naheliegendsten Begründungen:

• Der indische Markt ist einfach noch nicht reif für unsere Produkte.
• Wir sind zu teuer und können uns deshalb gegen die Mitbewerber am Markt nicht durchsetzen.

Wir allerdings geben uns mit diesen Ausreden nicht zufrieden. Denn in der Regel verbergen sich ganz andere Gründe hinter den Totschlag-Argumenten „Markt“ und „Preis“. Und diese Gründe sind interessanterweise fast immer die gleichen – und die sind auch fast immer hausgemacht.

Um diese Gründe genau zu identifizieren, befragen wir für unsere Auftraggeber deren Kunden und Mitarbeiter, aber auch Wettbewerber und andere Stakeholder über informelle Kanäle. Durch diese Lost Order Analysen stoßen wir meist auch recht bald auf die wahren Gründe einer schlechten Vertriebsperformance, nämlich:

Das Hauptproblem beim Vertrieb in Indien, man muss es leider sagen, liegt zumeist im indischen Management selbst. Das tatsächliche Marktpotential kann einfach nicht ausgeschöpft werden, wenn im Vertrieb in Indien hauptsächlich bereits bestehende (!) persönliche Netzwerke genutzt werden, welche naturgemäß begrenzt sind.

Anstatt sich auf das wirtschaftlich attraktivste Marktsegment zu fokussieren, wird prinzipiell und auch langfristig im persönlichen Umfeld akquiriert. Das bedeutet natürlich, dass Umfang und Effektivität der Vertriebsaktivitäten direkt von den persönlichen Kontakten der Geschäftsführung abhängen und leider auch nicht weit darüber hinaus gehen. Was in Indien meist fehlt, ist die regelmäßige Analyse der unterschiedlichen Marktsegmente, eine entsprechende Priorisierung der Vertriebsaktivitäten und daraus folgend deren konsequente Umsetzung. Siehe auch Fachartikel Herausforderung „Systematische Marktbearbeitung“

Mit der fehlenden Methodik geht das Verschwenden von Vertriebsressourcen direkt einher – beim Verfolgen von offensichtlich aussichtslosen Leads und „Sales Opportunities“ wird unglaublich viel bezahlte Arbeitszeit vergeudet!

Sehr häufig beginnt der indische Vertriebsmitarbeiter nämlich zu verkaufen, ohne sich genau zu überlegen, welcher seiner Kontakte denn tatsächlich das Potential hat, auch wirklich ein Kunde zu werden. Er fragt sich dabei vor allem auch nicht:

Hat der Lead heute ein Problem, welches ihm ausreichend Schmerzen verursacht, damit er bereit ist, für die Lösung auch einen gewissen Betrag auszugeben? Und ist das Unternehmen technologisch, organisatorisch und finanziell überhaupt reif für mein Produkt?

Man muss wissen, dass sich in Indien nur hinter einem kleinen Bruchteil von „Kunden“-Anfragen tatsächlich eine ernst gemeinte Kaufabsicht verbirgt. Den normalen indischen Vertriebsmitarbeitern, die das eigentlich wissen müssten, fällt aber eine Priorisierung oft schwer. Deshalb wird einfach jeder Lead verfolgt, egal ob relevant oder eben nicht. Ein solches Verhalten bindet aber genau jene Ressourcen, die am Ende bei den wirklich wichtigen Projekten fehlen.

Oft genug braucht es deshalb eine dritte Person, welche eine solche Priorisierung vornehmen und einschätzen kann, für welche Projekte ein Engagement sich voraussichtlich lohnen wird. Dafür müssten aber vorab systematisch Informationen über den Markt und die potentiellen Kunden beschafft werden. Solcherlei Aktivitäten haben aber leider keine hohe Priorität in indischen Unternehmen.

Wenn die Vertriebsmannschaft permanent den „falschen“ Leads hinterherläuft, bleibt logischerweise nur noch wenig Zeit für eine qualifizierte Kundenbetreuung und damit für die wichtigen Accounts. Die Vorteile der eigenen Produkte können dem potentiellen Kunden auf diese Weise auch nicht wirklich vermittelt werden.

Der typische indische Kunde aber verlangt wiederum ein äußerst hohes Maß an Servicequalität. Wenn dieses nicht geboten werden kann, bildet ein hoher Preis für den umworbenen Kunden auch gerne einen beliebten Vorwand für eine indirekte Absage. Die wahren Gründe erfahren weder der Verkäufer, noch Ihr indisches Management und schon gar nicht Sie selbst

Bei Premium Anbietern müssen wir leider oft feststellen, dass sich der Vertrieb in Indien auf dem guten Ruf seiner Produkte ausruht. Die Produktqualität alleine überzeugt indische Kunden allerdings nur sehr selten. Es wird – zu Recht – erwartet, dass die Qualität der Ansprache und der Beratung ebenso hohe Standards aufweist, wie das Produkt selbst.

Das eigene Verständnis von Dienstleistung und auch die internen Prozesse im indischen Vertrieb entsprechen aber durchaus nicht immer diesen Erwartungen der Kunden – und sehr häufig auch nicht den internationalen Standards des eigenen Konzerns.

So sehen wir, dass sich Markenführer in Indien bei den Themen Kundenorientierung, Reaktionsgeschwindigkeit, Flexibilität und Servicequalität wesentlich schwerer tun, als alteingesessene indische Anbieter aus dem Massenmarkt, die einen sehr harten Wettbewerb gewohnt sind. Offensichtlich sieht der hierarchie-bewusste Mitarbeiter im Vertrieb eines Premium-Anbieters keine große Veranlassung, sich über das normale Maß hinaus zu engagieren.

Die hier beschriebenen vier Problemfelder sind für einen großen Teil der mangelhaften Vertriebsergebnisse in Indien verantwortlich.
Diese spezifischen Gründe lassen sich jedoch nur erkennen und abstellen, wenn man sich intensiv mit dem operativen Geschäft in Indien beschäftigt. Man muss es aktiv mitgestalten und unbedingt ein wirksames Controlling einführen. Wenn man die indische Gesellschaft weitgehend sich selbst überlässt, dann erhöht sich das Risiko, dass sich genau die oben beschriebenen Missstände entwickeln; und das Indiengeschäft wird letztendlich nur dahin dümpeln.

Wir raten Ihnen daher unbedingt zu einer aktiven Führung und Steuerung Ihrer indischen Tochterfirma. Denn nur so stellen Sie einen adäquaten Zugang zu den relevanten Kunden, Absatzmittlern und Partnern in Indien sicher. Bauen Sie „richtige“ Vertriebsstrukturen für Indien auf und stellen Sie Ihre bestehende Vertriebsorganisation regelmäßig auf den Prüfstand – und bei Bedarf optimieren Sie!

Bei unseren Lost Order Analysen identifizieren wir die relevanten Ansatzpunkte zur Steigerung Ihrer Vertriebsperformance in Indien. Dabei stellt uns das Unternehmen soweit möglich Informationen über verlorene Verkaufschancen zur Verfügung. Die wahren Gründe für eine „Lost Order“ können über informelle Gespräche auf gleicher Hierarchiestufe, von „Inder zu Inder“, eingeholt werden. In über hundert Befragungen über ganz unterschiedliche Projekte lag es nicht ein einziges Mal am Preis, dass ein Kunde letztendlich nicht gewonnen werden konnte.

Wenn Sie mehr zur Methode und über spezifische Case Studies unserer Lost Order Analysen erfahren wollen, kontaktieren Sie bitte Mike D. Batra, unseren Geschäftsführer und Fachbereichsleiter für WB Market Solutions Mike D. Batra oder besuchen Sie unsere Website.