Nur professionell durchgeführte Audits, kontinuierliche Kontrollverfahren und strukturelle   Anpassungen sichern den Unternehmenserfolg in Indien   

Eine case study zum erfolgreichen Turnaround in Indien    

Kontrollverlust – ein schleichendes Phänomen   

Die Herausforderungen und Schwierigkeiten, vor denen langjährig in Indien aktive, europäische Unternehmen stehen, sind vielfältig und individuell verschieden. Ihnen ist aber meist eines gemeinsam: Ihre Probleme, die nach Jahren erfolgreicher Unternehmensaktivität auf dem indischen Markt aufkommen, entstehen oftmals durch ein gewisses Maß an Kontrollverlust des europäischen Mutterkonzerns.     

Auch die Gründe für diesen Kontrollverlust von Seiten der Unternehmensführung sind ähnlich: Durch die langjährige Zusammenarbeit mit der Unternehmensspitze des indischen Tochterunternehmens erhält diese vonseiten des europäischen Stammhauses einen Vertrauensvorschuss und Freiheiten, die sie dann leider missbraucht. Kontrollmechanismen existieren nicht oder wirken nicht effektiv. Überprüfungen vor Ort finden zu selten statt oder werden erschwert. Unredlichkeiten werden von einem Netzwerk aus Komplizen gedeckt und Unregelmäßigkeiten von Mitarbeitern und Kollegen aus Angst vor Repressalien verschwiegen. Insbesondere die Coronapandemie hat durch die erschwerten Reisebedingungen für viele Monate Kontrollen praktisch unmöglich gemacht und das Problem in vielen indischen Tochterunternehmen erst entstehen lassen.    

Irgendwann gerät die indische Tochtergesellschaft in Schieflage, Probleme werden sichtbar und der Unternehmenserfolg stagniert.    

Die vom europäischen Mutterkonzern dann diagnostizierten Probleme haben ihren Ursprung in Wahrheit oftmals in anderen als den selbst ausgemachten Quellen. Sie entpuppen sich meist lediglich als die „Spitze des Eisbergs“. Um diese Unternehmensschwierigkeiten in eine nachhaltige Erfolgsstory umzuwandeln, bedarf es einer tieferen Recherche durch Menschen, die die indische Kultur und den indischen Markt seit Jahren kennen und verstehen.    

Am Anfang steht eine Betriebs- und Prozessanalyse   

Ein typisches Beispiel hierfür, ein inhabergeführtes Familienunternehmen, welches in der metallverarbeitenden Industrie erfolgreich spezialisiert ist, hat diese Erfolgsgeschichte mithilfe eines von WB durchgeführten Audits geschrieben.    

Seit etlichen Jahren ist das Unternehmen mit einem (Produktions-)Standort auch in Indien aktiv.   

Als die indische Tochtergesellschaft finanziell in Schieflage gerät, nimmt die Geschäftsführung des deutschen Mutterunternehmens mit WB Kontakt auf. Es gebe wachsende Probleme mit der RBI (Reserve Bank of India); die Tochtergesellschaft schreibe rote Zahlen, habe Schwierigkeiten mit dem Bedienen von Lieferantendarlehen.    

Nach einer groben Übersicht stellt WB Unregelmäßigkeiten bei Spesenabrechnungen, Gastgeschenken und Bestandsbewertungen fest. Diese Ausgangslage, verbunden mit Steuerproblemen, führt zu einer intensiven Betriebsprüfung durch WB.    

Die forensische Untersuchung (Audit) erhärtet den Betrugsverdacht bei Reisekostenabrechnungen, Gastgeschenken und Materialrechnungen von Lieferanten. Entsprechend der gemeinsam zwischen Unternehmensführung und WB entwickelten und juristisch abgesegneten Change Strategie wird der indische Vertriebsleiter fristlos gekündigt, dessen Notebook unmittelbar sichergestellt und von Fachleuten forensisch ausgewertet. Dadurch wird erkannt, dass nicht nur der Vertriebsleiter, sondern insbesondere auch der seit 15 Jahren für das Unternehmen tätige Managing Director in Unredlichkeiten involviert ist.  Alle diese Maßnahmen geschehen unter der Aufsicht eines indischen WB-Experten, der anschließend vor Ort bleibt, um den weiteren reibungslosen Geschäftsablauf sicherzustellen.    

Die gewonnenen Erkenntnisse verlangen Sofortmaßnahmen zur Existenzsicherung  

In Abstimmung mit dem Mutterunternehmen wird eine Strategie zur Auflösung des Arbeitsvertrages für den Managing Director (MD) festgelegt. Eine besondere Herausforderung besteht darin, dass der MD durch seine langjährige Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern des Mutterunternehmens einen großen Vertrauensvorschuss von dieser Seite genoss.    

Diese persönliche Vertrauensbasis war in Zeiten der Corona-Pandemie auch hier Ursache für die eingangs beschriebene Abgabe der Kontrolle des europäischen Mutterkonzerns an die indische Unternehmensführung. Die Verhandlungen mit dem Ex-MD waren auch deshalb   komplex und sensibel, weil einerseits eine Trennung erfolgen musste und andererseits seine Kooperation bei wichtigen Themen zur Sicherstellung der Geschäftsfähigkeit vorübergehend erforderlich war.   

Einsatz von qualifiziertem Interims- Management    

Um ein Fürrungsvakuum zu verhindern und erforderliche Sofortmaßnahmen umzusetzen, setzt das Mutterunternehmen umgehend einen erfahrenen WB Manager vor Ort ein, der interimsweise die Führung des Unternehmens übernimmt.  Außerdem werden sowohl für die Produktion als auch für den Bereich Finanzen Interims-Manager von WB eingesetzt, die nur zeitweise vor Ort tätig sind. Ein Finanzexperte des indischen WB-Teams wird als Finanzchef eingesetzt, ebenso stellt WB kurzfristig den benötigten Factory-Manager.    

Wahrnehmung von Verpflichtungen gegenüber Behörden und Institutionen   

Um sämtliche behördliche Auflagen und Maßnahmen zum Schutz vor Manipulationen und damit die Geschäftskontinuität der Unternehmenstochter sicherzustellen, sind Verhandlungen mit dem Ex-MD unumgänglich. Zeitgleich beginnt das HR-Recruiting Team von WB Indien mit der Suche nach einem neuen MD und übernimmt weitere wichtige Kontrollfunktionen – mit Financial Services unterstützt WB die operativen Finanzgeschäfte und stellt den indischen Director, ersetzt den amtierenden Wirtschaftsprüfer und erhält die Aufgaben des Company Secretary übertragen. Sämtliche Finanzgeschäfte werden online direkt durch die Geschäftsführung in Deutschland getätigt.    

Die Krise wird zur Chance   

Bereits 9 Monate nach dem Erstkontakt mit WB schreibt das indische Tochterunternehmen erstmals wieder schwarze Zahlen. Der Betriebsfrieden ist wiederhergestellt, das Team neu motiviert.   

An diesem Punkt geht die Erfolgsgeschichte des Unternehmens weiter. Zum Turnaround gehören ebenso gravierende Restrukturierungsmaßnahmen, um die Position im lokalen Markt weiter zu festigen. Der WB-Interimsmanager überarbeitet die Kalkulationsstruktur und strukturiert die Fertigungsfläche neu. Neue, größere Aufträge werden akquiriert, zusätzliches Personal zur Verstärkung des Vertriebs eingestellt, ein Kennzahlensystem für das Reporting an das Mutterunternehmen wird erstellt.    

Ungefähr 1 ½ Jahre nach der Beauftragung von WB tritt nach gründlicher und erfolgreicher Personalsuche der neue MD ins Unternehmen ein.    

Um den Geschäftserfolg in Indien zu verstetigen, wird ein Advisory Board, bestehend aus Gesellschaftern des Mutterunternehmens, dem MD Indien, dem WB-Interimsmanager und dem Projektleiter von WB Deutschland, eingerichtet, welches regelmäßig und engmaschig die Kernpunkte der indischen Tochtergesellschaft diskutiert. Selbstverständlich stehen dem Unternehmen bis heute der WB-Interimsmanager und deutsche Projektleiter bei Bedarf unterstützend zur Verfügung.   

Der nachhaltige Erfolg dieses Projekts hat aufgezeigt, dass gerade komplexe Problemstellungen – wie sie in Indien immer wieder auftreten können – nur durch das koordinierte Zusammenspiel wichtiger Spezialistenaufgaben erreicht werden kann. Im Falle dieses Unternehmens waren dies   

  • Betriebs- und Prozessanalysen   
  • HR-Maßnahmen: Personalsuche und Organisationsplanung   
  • Optimierung des Wareneinkaufs, der Produktionsprozesse sowie der Preisgestaltung   
  • Steuer- und Rechnungswesen   
  • Örtliche Repräsentanz im Board of Directors   

Der Turnaround in Indien ist geschafft, Erfolgsgeschichte geschrieben.  

Wir danken der deutschen Unternehmensführung für ihr Vertrauen, ihre Offenheit und die hervorragende Zusammenarbeit.    

Vielleicht sehen auch Sie Handlungsbedarf bei den Themen „Führung und Kontrolle“ in einer Ihrer Unternehmenstöchter? Wir freuen uns auf ein Gespräch mit Ihnen.